Belajar dari Training Ground Eksekutif Jempolan

A Lesson Learnt from Citibank, IBM and Unilever

1. Citibank

Citibank, Unilever dan IBM tercatat sebagai perusahaan yang telah banyak menyumbang eksekutif jempolan bagi dunia bisnis di Tanah Air. Bagaimana mereka menempa karyawan?

Di blantika bisnis Indonesia ada sejumlah perusahaan yang dinilai banyak kalangan sebagai training ground. Artinya, mereka yang pernah bekerja, apalagi sampai menduduki posisi tinggi di perusahaan itu, harganya menjadi mahal.  Mereka diincar perusahaan lain untuk dibajak. Training ground itu antara lain: Citibank, Unilever, TNT, Metrodata dan IBM.  Mereka boleh disebut sebagai kawah candradimukanya dunia usaha Indonesia.

Tak dapat dipungkiri perusahaan-perusahaan tersebut telah menyumbangkan orang-orang jempolan buat dunia usaha di Tanah Air. Sekadar menyebut sebagian, misalnya mantan eksekutif Bimantara Peter F. Gontha adalah lulusan Citibank. Begitu juga, COO Grup Lippo Roy E. Tirtaji, Presdir Jaring Data Indonesia dan mantan eksekutif Bank Duta Dicky Iskandar Di Nata juga jebolan bank asing ini. Lalu, mantan Dirut Telkom dan Ketua BPPN Cacuk Sudarijanto, Presdir Humpuss Trading Ghufron Soemaryono dan IGM Mantra (mantan Wapresdir Bank Bali dan Presdir LippoBank) merupakan alumni IBM.

Daftar tadi bisa diperpanjang misalnya, dengan Wiwiek, Direktur Grup Martha Tilaar, yang dulu pernah berkarier di PT Unilever Indonesia Tbk. Jebolan Unilever lainnya, Enny Harjanto yang namanya melambung ketika menangani kartu kredit Citibank, Tito Sulistio (mantan Presdir Pentasena Artha Sentosa (perusahaan sekuritas), Direktur PT Citra Marga Nusaphala Persada (pengelola jalan tol).

Nama-nama beken di atas membuktikan, perusahaan-perusahaan tersebut  memang memiliki kultur dan cara pembinaan sumber daya manusia (SDM) bagus, sehingga lulusannya dapat diandalkan. Menurut Vice President Grup SDM Citibank Indra Prastomiyono, almamaternya memiliki kultur work hard and play hard. Citibankers punya berbagai macam forum, seperti manager forum, vice president forum dan officer forum yang sifatnya fun environment.  Segala sesuatu yang dilakukan Citibankers ada ukurannya.  “Keberhasilan dan kompetensi seseorang di Citibank sangat jelas, karena memang diukur dengan balance score card. Ini menjadi tolok ukur personal appraisal, base on work performance,” tutur Indra. “Hanya ada satu clue agar sukses bekerja di Citibank, yaitu deliverable.  Jadi para Citibankers harus menunjukkan bagaimana dia bisa men-deliver sesuatu kepada perusahaan,” sambungnya bersemangat.

Kultur work hard-play hard yang sudah ada di Citibank akan terus memacu mereka lebih berprestasi dibanding rekan lainnya. Sejak rekrutmen memang mereka merupakan orang pilihan dengan prestasi akademis cemerlang. Cuma diperlukan sedikit sentuhan agar mereka mau berpacu menjadi the best dan berlari meraih prestasi. Karakter mereka: high achiever dan hunger to learn, berpikir global dan bertingkah laku lokal. “Berani berbicara, result oriented, bangga pada pekerjaannya, demanding terhadap perkembangan karier dan ready to compete adalah perilaku Citibankers,” Indra menjelaskan.

Tiga cara Citibank dalam merekrut calon pegawainya. Pertama, management trainee (MT) atau management associate (MA). Kedua, professional hire, dan ketiga, rekrutmen mancanegara (overseas talent scout) atau transfer dari Citibank di negara lain. Keistimewaan Citibank, disebutkan Indra, terletak pada pengelolaan SDM, terutama dalam mempersiapkan back up calon pemimpin. “Para pemimpin di Citibank harus bisa mengidentifikasi, menganalisis, memilih beberapa kandidat, menentukan kandidat yang tepat dan mengader calon penggantinya,” papar Indra. Mereka pun harus bisa mengidentifikasi calon penggantinya yang siap dalam waktu 6 bulan, 1, 2 atau 3 tahun.  Bench strains back up ini diterapkan agar tidak ada kekosongan pimpinan, mengingat profesional ekspat terkena kebijakan rotasi rutin setiap 2-3 tahun sekali,” ia menegaskan.

Citibank Indonesia, menurut Indra, dua kali setiap tahun melakukan pembicaraan dengan Citibank Regional Office mengenai perkembangan karier setiap personelnya. Ada 9 macam kotak yang diisi berdasarkan hasil pemetaan potensial dan performa kerja setiap individu. Dari hasil pemetaan ini bakal terlihat, haruskah karier seseorang di Citibank ditumbuhkan kembali (growth/kotak kedua), dipindahkan ke tempat lain yang lebih sesuai (turn/kotak pertama), atau difokuskan pada kemampuan utamanya (specialize/kotak keempat).

Sementara itu, program melalui MT/MA di Citibank berlangsung setahun sekali. Proses rekrutmennya dibagi dua gelombang: di kuartal I dan kuartal IV setiap tahun. Melalui program ini, dididik 15-20 orang yang dipersiapkan sebagai pemimpin perusahaan di masa depan. Mereka diperlakukan secara spesial dan standar requirement-nya pun khusus. Sekarang syaratnya, lulusan S-2, baik lulusan lokal maupun luar negeri dengan outstanding GPA=3,5. Kandidat  harus memiliki kepemimpinan potensial yang terlihat dari pengalaman berorganisasi. Hal ini dibutuhkan karena Citibankers adalah hi-profile dan confident, lahir dari generasi always asking question ?- why — jika diberi tugas.

Proses MT/MA berlangsung selama setahun. Mereka mendapatkan program orientasi selama sebulan untuk mengenal Citibank. Seluruh jajaran direksi turut memberikan wejangan dan teori, mulai dari kultur, pengembangan karier, job desk, do & don’t dan sebagainya. Lantas, 11 bulan sisanya disebut proses learning ground. Pada tahap ini kelasnya adalah job practice. Pada saat project assignment para MT/MA dimasukkan ke project back office, middle office dan froint office, agar mereka mengenal dapur Citibank. Selama ikut program MT/MA, status mereka pegawai Citibank yang sedang mejalani uji coba satu tahun. Jalur lain yang juga biasa digunakan Citibank untuk membina pemimpin masa depan adalah professional hire, yaitu level officer yang direkrut sebagai asisten manajer. Ini butuh waktu dua tahun. Program tadi dievaluasi tiga bulan sekali dengan sistem gugur.

Satu hal lagi yang membuat perusahaan ini amat berhasil membina SDM adalah lingkungan kerja yang mengharuskan setiap profesional di Citibank bisa mengerjakan segala sesuatu, tidak hanya main job-nya. Mereka sepertinya memakai topi kebesaran dan sangat welcome terhadap orang baru dengan harapan bisa berbagi pekerjaan. Namun, jika orang baru itu tidak cepat beradaptasi atau lelet, dia bisa tersingkir. Semakin bagus kerja seseorang, semakin tinggi ekspektasi orang terhadap dirinya. Jika berhasil mencapai 100, akan ditambah menjadi 150. Kendati demikian, Citibank tidak menjadikan mereka pekerja rodi. Soalnya, di sisi lain, Citibank memberikan salary, reward dan retain employee benar-benar berdasarkan performa dan prestasi kerja.

Indra mengakui almamaternya telah menginvestasikan dana amat besar buat pembinaan SDM yang begitu tersistematis dan terprogram. Sayang, ia enggan merinci. “Yang pasti, perusahaan menginvestasikan dana cukup besar untuk program MT/MA, dan berbagai program pembinaan SDM lainnya,” katanya diplomatis. Lagi pula, lanjutnya, biaya itu sudah dianggarkan oleh Citibank yang berbasis di New York.

2. IBM

Sebagaimana Citibank, IBM Indonesia juga memulai pembinaan SDM-nya sejak rekrutmen. Perusahaan ini sejak awal, dijelaskan Manajer Country SDM IBM Audrey Wardana, telah memilih karyawannya yang berpredikat excellent dari kampus-kampus ternama. Kepemimpinan potensialnya juga menjadi pertimbangan, dilihat dari pengalaman berorganisasi mereka. Yang punya pengalaman berorganisasi, apalagi pernah menjadi ketua organisasi, mendapat nilai lebih.  Sebab, orang-orang seperti itu lebih mudah dikembangkan potensi dan kompetensinya. Mereka juga mudah beradaptasi dengan lingkungan baru.  Itu untuk yang fresh graduate.  Untuk yang direkrut dari jalur profesional, pengalaman kepemimpinan dan prestasi profesionalnya menjadi pertimbangan utama. Jalur mana pun yang ditempuh, ketika sudah menjadi keluarga IBM, menurut Audrey, semuanya diarahkan untuk memiliki karakter sense of customer oriented.

Modul pelatihan di IBM, sesuai dengan predikatnya sebagai raja komputer, amat mengandalkan fasilitas teknologi e-Learning.  Fasilitas ini bisa diakses seluruh karyawan IBM di seluruh dunia, sekaligus menjadi kampus global mereka.  Melalui kampus ini setiap employee dapat belajar banyak hal, mulai dari meningkatkan prestasi kerja, pemenuhan target kerja, sampai kemampuan personal mereka dalam berkomunikasi atau menulis dalam bahasa Inggris.  Metode pengajaran dalam e-Learning disesuaikan dengan profesi dan job desk yang ada di IBM.  Fasilitas ini juga memudahkan karyawan membuat individual development plan. Di sisi lain melalui fasilitas itu pula, personal business commitment karyawan bersangkutan dapat dilihat oleh para user.  “Pokoknya semua knowledge yang dibutuhkan karyawan IBM ada di kampus global itu,” kata Audrey bangga.

Toh, itu saja dianggap belum cukup oleh perusahaan raksasa komputer ini. Itu sebabnya, IBM juga melengkapi dengan fasiltias class room yang bersifat sharing knowledge antar rekan sekerja atau dengan atasan.  Di samping itu, IBM tak segan-segan mengirim karyawannya mengikuti pelatihan, simposium ataupun seminar yang diselenggarakan pihak luar. Sebagai penambah semangat dalam upaya meningkatkan kemampuan dan prestasi karyawannya, IBM menyediakan reward, bonus dan lain-lain sebagai apresiasi atas prestasi dan kinerja yang telah ditunjukkan.

Lebih jauh lagi, dijelaskan Audrey, kini IBM mengembangkan budaya yang bersifat asertif, agresif dan mandiri, agar karyawan mau terus belajar dengan memanfaatkan fasilitas e-Learning. Sementara itu, buat mereka yang prestasinya menonjol, IBM memberi project assignment, sehingga makin terpacu meningkatkan kemampuan. IBM, lanjutnya, telah menginvestasikan dana besar buat pembinaan SDM. Namun, dia mengaku tak berwenang menyebut nominalnya.

3. Unilever

Berbeda dari Citibank dan IBM, Unilever punya gaya lain dalam mengembangkan budaya kerja karyawannya. Unilever, menurut Direktur SDM PT Unilever Indonesia Tbk. Josef Bataona, sengaja mendesain kantornya dengan berbagai display produk sedemikian rupa, sehingga menciptakan kesan di benak karyawan bahwa mereka adalah bagian dari perkembangan dan kemajuan perusahaan. Tempat kerja diupayakan agar menjadi home kedua bagi karyawan dengan televisi 29 inci, misalnya. Salah satu kegunaannya, memberikan ucapan selamat ulang tahun kepada yang karyawan yang berulang tahun. Di ruangan lain ada fasilitas kebugaran, kamar mandi, kamar ganti dan spa yang dikelola serius.

Tak beda jauh dari kedua perusahaan ternama di atas, Unilever juga selektif dalam rekrutmen. Perusahaan ini merekrut fresh graduate S-1 dari berbagai disiplin ilmu dengan predikat excellent dari universitas ternama.  “Ini penting, karena kekuatan kami justru terletak pada pengembangan SDM dan pemahaman pasar consumer goods,” kata Josef. Perusahaan ini lebih suka menciptakan sendiri SDM dan profesional yang dibutuhkannya lewat program MT ketimbang merekrut profesional berpengalaman dari perusahaan lain. “Unilever berpikir jangka panjang. Sementara itu, profesional yang direkrut dari perusahaan lain umumnya bersifat jangka pendek dan tingkat loyalitasnya amat rendah,” ujar Josef membanding.

Orientasi program MT berlangsung selama setahun. Dalam periode ini para peserta MT (Mters) diajak mengenal perusahaan secara menyeluruh. Lalu mereka diangkat menjadi asisten manajer, sesuai dengan minatnya seperti tercantum dalam formulir. Inilah learning period, sebab pada tahap ini mereka belajar banyak lewat kerja praktis. Perkembangan MTers dimonitor perusahaan selama dua tahun. Setelah melewati periode ini ditentukan, berhak-tidaknya kandidat dipromosikan. MTers inilah yang dicanangkan menjadi pemimpin masa depan di Unilever. Yang lulus kemudian diberi kesempatan 6 bulan menjalani pertukaran ke kantor Unilever di mancanegara. Setelah itu, mereka dipromosikan menjadi manajer merek. Juga, masih ada basic training, yang berlaku untuk semua karyawan Unilever — terutama level manajerial. Pelatihannya berkisar pada presentation skill, how to manage people, dan pengetahuan lain untuk menunjang karier mereka.

Guna memfasilitasi program pelatihan di lingkungannya, Unilever memiliki Learning Department. Sementara itu, bentuk pengajarannya adalah sharing knowledge. Jadi, tidak harus di dalam kelas formal. Setiap karyawan Unilever didorong untuk berbagi ilmu dan keterampilan kepada karyawan lain. Untuk itu, ada poinnya sendiri.  Bila poin sudah cukup, memperoleh reward, misalnya berbentuk hadiah atau voucher berlibur bersama keluarga ke Bali. Ada 6 nilai yang dikembangkan Unilever dalam pembinaan SDM. Pertama, customer, consumer and community focus. Kedua, team work.  Ketiga, integritas. Keempat, making things happened. Kelima, sharing of joy, dan ke-6: excellent.  Sebagaimana Citibank dan IBM, Josef pun tak bersedia menyebut berapa anggaran yang disediakan perusahaannya untuk pembinaan SDM.  “Kami investasi cukup banyak di SDM, tapi tidak perlulah disebutkan angkanya,” ujarnya berkelit.

Senin, 10 November 2003
Oleh : Ishak Rafick

Reportase:Tutut Handayani.

Source: http://www.swa.co.id/swamajalah/artikellain/details.php?cid=1&id=1370&pageNum=4

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: