Sekilas Tentang Metode Manajemen NUMERATI

The NUMERATI

Dengan membangun model matematis mengenai karyawan, IBM berupaya meningkatkan produktivitas dan mengotomatisasi manajemen

Warta Utama BusinessWeek pada 2006, “Math Will Rock Your World”, ibarat mengumumkan sebuah era baru matematika. Dengan kebangkitan jaringan-jaringan baru, menurut artikel tersebut, kita semua menyalurkan detail-detail kehidupan kita ke dalam database yang sangat luas. Setiap pembelian dengan kartu kredit, setiap percakapan via ponsel, setiap klik di computer menambah tumpukan harta karun digital ini. Mereka yang dilengkapi perangkat dan kema­hiran untuk memahami harta karun itu dapat mulai menerjemahkan gerakan, keinginan, penyakit, serta kebiasaan belanja kita dan memprediksi perilaku kita. Hal ini berpotensi mengubah bisnis dan masyarakat. Dalam se­buah buku yang dikembangkan berdasarkan Warta Utama ini, The Numerati, penulis senior Stephen Baker memperkenalkan kepada kita para pakar matematika yang menggali data kita untuk memahami kita sebagai pasien, pem­beli, konstituen, calon teroris bahkan kekasih.

Salah satu laboratorium paling menjanjikan bagi Numerati adalah tempat kerja yang setiap ketikan, klik, dan e-mail-nya dapat dipelajari. Dalam sebuah bab bernama “The Worker”, Baker berkelana ke IBM, tempat para pakar matematika membangun model-model prediktif mengenai kolega mereka sendiri. Berikut ini adalah nukilan buku itu.

Pada sebuah pagi di musim semi, saya ber­kendara ke rimba Westchester County (New York) ke kantor pusat IBM, Thomas J. Watson Research Center. Kantor itu berdiri bagaikan sebuah benteng di atas sebuah bukit, dinding­-dinding lengkung kaca memantulkan awan­-awan seputih kapas yang membentang di langit. Saya ada janji bertemu dengan Samer Takriti, pakar matematika kelahiran Suriah di sana. Ia mengepalai sebuah tim yang memba­ngun model-model matematis mengenai 50.000 konsultan teknologi IBM. Tujuannya adalah membangun inventaris mengenai semua kemahiran mereka dan kemudian menghitung secara matematis cara terbaik untuk mengguna­kan kemahiran itu. Sara datang ke sana untuk mengetahui cara Takriti dan koleganya mengubah pekerja IBM menjadi angka-­angka. Jika cara ini berhasil, timnya berencana mengaplikasikan model-model ini ke perusahaan lain dan mengotomatisasi seba­gian besar dari apa yang kini kita kenaI sebagai manajemen.

Takriti membuka pintu kantor kecilnya. Pria 40 tahun bertubuh ramping dan mata lebar serta santai ini mengenakan sebuah kaus rugbi yang dimasukkan ke celana jins biru. Saya mengatakan kepadanya bahwa dijadikan sebagai angka-angka dalam model matematika tak terdengar sebagai sesuatu yang menyenangkan. Saya membayangkan seorang bos yang sok tahu mengantisi­pasi setiap gerakan saya mungkin mengirimi saya sebuah e-mail dengan pesan sederhana : “Tidak!” bahkan sebelum saya me­ngumpulkan keberanian untuk meminta kenaikan gaji. Namun, Takriti memusatkan perhatian pada hal-hal positif. Bayangkan bos Anda akhirnya menyadari kekuatan Anda, ujarnya-mung­kin kelebihan-kelebihan yang selama ini bahkan tidak Anda sadari. Lalu, ia “menempatkan Anda pada situasi ketika Anda akan berkembang pesat.”

MENJADIKAN PEKERJA SEBAGAI KOMODITAS

Namun, Takriti mengakui bah­wa ia khawatir. Tugasnya adalah menerjemahkan kompleksitas para pekerja berpengetahuan yang sangat cerdas menjadi persamaan dan algoritma se­bagaimana yang digunakan un­tuk menyesuaikan pengiriman atau memprediksi rentang usia serta produksi komputer main­frame. Seiring waktu, ia dan timnya berharap bisa membangun model detail untuk tiap pekerja yang masing-masing dilengkapi kekhasan, perjalanan sehari-hari, dan sekutu-bahkan mungkin musuh seseorang.

Model-model ini mungkin suatu hari mencakup pertanyaan apakah seorang pekerja memakan daging sapi atau babi, sebe­rapa serius mereka menerapkan aturan hari Sabbath, dan apakah mereka alergi terhadap sengatan lebah atau kacang. Tidak di­ragukan lagi, sebagian pekerja dapat berkembang di buruknya udara Beijing atau Mexico City, sementara sebagian lainnya lang­sung terkapar. Jika demikian, model-model ini pada akhirnya akan mencakup semua detail itu dan masih banyak yang lain. Tujuannya adalah membangun model bertekstur kaya yang ber­perilaku dalam dunia simbolis mereka sebagaimana orang yang sebenarnya. Lalu, para perencana dapat memanipulasi mereka dan mencari kombinasi paling efisien.

Tim Takriti tak bekerja mulai dari nol. IBM telah sejak lama menjadi pemimpin dalam mengubah segala jenis sistem ru­mit menjadi angka-angka. Setelah Perang Dunia II, Raksasa Biru menggunakan sebuah ilmu pengetahuan baru bernama Operations Research untuk membangun sebuah model matema­tika mengenai jaringan pasokan industri perusahaan ini. Model tersebut mencakup biaya dan kapabilitas serta keterbatasan atau rintangan yang dihadapi perusahaan. Begitu jaringan pasokan tersebut muncul sebagai angka-angka; para teknisi dapat ber­eksperimen dengan angka-angka itu, mengoptimalkannya, dan kemudian memasukkan berbagai perbaikan ke versi nyata. Cara ini meningkatkan efisiensi dan menurunkan biaya. Itu sangat ba­gus untuk manufaktur. Namun, kini, karena IBM telah mengge­ser fokus mereka ke jasa, jaringan pasokan korporasi lebih banyak berisikan orang dibanding suku cadang komputer – Takriti dan sekitar 300.000 rekannya. Tugasnya adalah mulai mengoptimal­kan rekan kerjanya.

Untuk menyatukan profil ini, Takriti membutuhkan berbagai fakta mengenai tiap-tiap karyawan. Ia telah menggunakan seki­tar 40 orang bergelar Ph.D. – mulai dari penggali data dan pakar statistik hingga antropolog – guna menyisir data pekerja. Arsip personel, yang mencakup evaluasi tahunan, tidak boleh disen­tuh di IBM. Namun, data yang lainnya bisa diambil. Dengan menggunakan resume dan catatan proyek, tim ini dapat menyu­sun sebuah profil mengenai kemahiran dan pengalaman tiap-tiap karyawan. Agenda online menunjukkan bagaimana karyawan menggunakan waktu mereka dan siapa yang mereka temui. Dengan menelusuri penggunaan ponsel dan komputer geng­gam, para peneliti Takriti mungkin dapat memetakan pergerakan karyawan. Catatan telepon dan e-mail menentukan jaringan so­sial tiap-tiap konsultan. Siapa yang mereka CC di e-mail? Apakah mereka mengirim BCC ke orang tertentu?

Pesan-pesan tersembunyi ini dapat mengarah ke pertumbuh­an jaringan informal di dalam perusahaan. Mereka mungkin menunjukkan, seorang manajer level menengah secara diam-­diam memimpin sekelompok penting kolega – dan bahwa bos­nya berada di luar lingkaran ini. Pada akhirnya, analisis e-mail mungkin menunjukkan para pekerja dengan perilaku yang mem­buat mereka berada di luar jaringan yang ada. Apakah mereka ini tertekan, akan pindah ke perusahaan lain, atau berteman de­ngan pesaing ? Dalam perusahaan-perusahaan di seluruh dunia, Numerati akan memburu petunjuk-petunjuk statistik.

Bahkan, tanpa membaca semua e-mail, manajer dapat secara otomatis mengetahui kata paling lazim yang beredar di dalam tiap kelompok pekerja. Hal ini memungkinkan mereka mengeta­hui sifat setiap hubungan. Mereka juga dapat melihat pergeseran komunikasi seiring waktu. Dua pekerja mungkin mendiskusikan pemrograman peranti lunak dari Selasa hingga Jumat. Tetapi, pada hari Selasa, sebagian besar waktu mereka habiskan untuk mengirim e-mail soal pertandingan olahraga di akhir pekan lalu. “Langkah besar berikutnya adalah menggunakan perangkat seperti ini untuk program-program penjadwalan dan produkti­vitas,” ujar Kathleen M. Carley, kepala peneliti jaringan sosial di Carnegie Mellon University.

Skema Takriti bahkan lebih ambisius lagi. Ia tidak memberi ra­malan berani. Namun, jika sistemnya berhasil, inilah yang akan terjadi. Bayangkan seorang manajer IBM yang mendapat tugas mengirim sebuah tim beranggotakan lima orang guna mendiri­kan pusat layanan telepon di Manila. Ia cukup duduk di depan komputer dan mengisi formulir. Hampir mirip dengan memesan liburan secara online. Ia memasukkan tanggal dan mengeklik menu untuk menggambarkan pekerjaan dan kemahiran yang dibutuhkan. Mungkin ia menyebutkan kisaran anggaran ideal. Hasilnya muncul dengan merekomendasikan suatu. tim tertentu. Semua kemahiran ditampilkan. Bisa jadi tiga atau lima orang me­miliki latar belakang pernah bekerja sama secara mulus. Mereka semua memiliki paspor dan tinggal dekat bandara dengan pener­bangan langsung ke Manila. Salah satu di antara mereka bahkan mengerti bahasa Tagalog.

Segalanya terlihat bagus, kecuali satu tal yang digarisbawahi: anggaran. Dana yang dibutuhkan melebihi $40.000 ! Sang manajer melihat bahwa arsitek komputer yang ada di tim seorang ternama, orang yang mendapat liputan di media perdagangan. Ia memang 98,7% cocok untuk pekerjaan ini. Tetapi, ia membutuh­kan dana $1.000 per jam. Dengan kata lain, sang manajer awalnya mencari sebuah tempat menyepi selama akhir pekan di Paris tapi malah mendapat tawaran sebuah kamar penthouse di hotel Ritz.

HITUNG-HITUNGAN

Hmmm… Sang manajer meminta arsitek yang lebih murah ke­pada sistem itu. Pilihan baru pun ditawarkan. Yang satu adalah seorang konsultan baru dari India, berusia 29 tatun, dan ber­biaya hanya $85 per jam. Jelas ini bisa memangkas anggaran. Sayangnya, ia hanya 69% cocok untuk pekerjaan ini. Namun, menurut komputer, ia dapat melakukannya jika mendapatkan pelatihan selama dua pekan. Bisakah pekerjaan ini ditunda ?

Itulah makna manajemen dalam sebuah dunia yang dijalankan Numerati. Dalam pandangan IBM, perusahaan tak punya banyak pilihan. Tenaga kerja yang dimilikinya terlalu besar. Sementara itu, dunia ini terlalu luas dan rumit bagi para manajer untuk dapat memahami pekerja mereka dengan cara lama – dengan berbicara kepada orang terdekat. Dunia kabar dari mulut ke mu­lut terlalu membingungkan dan lambat bagi ekonomi global. Koneksi pribadi terlalu terbatas. Para manajer membutuhkan kecepatan otomatisasi untuk mencari seorang konsultan di New Delhi, sebagaimana satu generasi lalu saat mereka menemukan pengiriman alat pencair uap di Chicago. Agar cara ini berjalan, sang konsultan-sebagaimana halnya alat pencair uap – harus di­representasikan sebagai serangkaian angka.

Pada akhirnya, perusahaan-perusahaan dapat mengguna­kan pengetahuan ini lebih jauh lagi, yaitu dengan memakai angka-angka itu untuk mengkloning kita. Menurut Aleksandra Mojsilovic, salah seorang kolega dekat Takriti, perusahaan memiliki seorang pekerja superior bernama Joe Smith. Pihak manajemen bisa lebih untung jika memiliki dua, tiga, atau bah­kan selusin pekerja lain seperti Joe Smith. Begitu perusahaan membangun profil matematis lengkap mengenai Joe Smith dan rekan kerjanya, mungkin saja perusahaan bisa mengidentifikasi setidaknya beberapa pengalaman atau rutinitas yang membuat Joe Smith sedemikian hebat. “Jika memiliki latar pekerjaan yang lengkap, Anda bahkan dapat menghitung tahapan-tahapan untuk menjadi seorang Joe Smith,” ujarnya. “Saya bukannya bermaksud mengatakan bahwa Anda dapat menciptakan kembali seorang ilmuwan, pelukis, atau musisi. Tapi banyak peran kerja yang se­benarnya merupakan komoditas.” Dan jika seseorang ternyata kurang cocok dengan suatu pekerjaan, ia akan dikonfigurasi ulang, pertama-tama secara matematis lalu secara nyata.

PENANGANAN BERBEDA

Terdengar menyeramkan ? Mungkin tergantung pada posisi Anda di rantai makanan. Masih ingat dengan konsultan berbiaya $1.000 per jam yang hampir dikirim ke di Filipina? Ia akhirnya tidak jadi pergi dan, dalam skema IBM, malah tetap “duduk di bangku cadangan,” ujar Takriti sambil tersenyum. “Itulah istilah yang kami gunakan. Setahu saya, istilah itu berasal dari olahraga.” Pertanyaannya, tentu saja, adalah seberapa lama IBM ingin mem­pertahankan talenta berbiaya tinggi itu sebagai pemain cadang­an. Jika tidak ada pekerjaan yang dapat menjustifikasi talenta luar biasa yang dimiliki sang konsultan, haruskah IBM menempat­kannya pada suatu peran hanya untuk menyibukkannya?

Menurut Takriti, tidak harus. Kepuasan kerja merupakan salah satu hambatan sistem otomatis itu. Jika pekerja marah atau bosan luar biasa, produktivitas mereka pasti merosot. Komputer selalu ingat hal ini (dalam artian metafora). Sebagaimana yang mung­kin Anda kira, sistem ini menangani para megabintang dengan sangat halus. Karena menghasilkan banyak uang bagi perusa­haan selama periode singkat, mereka mendapat banyak waktu untuk istirahat di bangku cadangan. Namun, para pekerja rendah­an dalam hierarki ini mendapat bobot pertimbangan yang lebih kedl. Mereka diperhitungkan sebagai komoditas. Kemahiran mereka “dapat dipertukarkan”. Itu berarti para pekerja ini bisa disebut tidak dapat dibedakan satu sama lain, entah mereka di India atau Uruguay. Mereka tidak banyak berkontribusi bagi laba. Takriti tak suka mengatakannya karena manusia bukanlah mesin. Mereka memiliki beragam kemahiran dan potensi untuk tum­buh. Ia menghargai hal itu. Namun,jika dilihat secara matematis, menurutnya, perusahaan seharusnya menjaga para pekerja ko­moditas ini untuk hampir selalu bekerja tanpa memberi banyak waktu istirahat di bangku cadangan.

Ke mana arah semua ini ? Saya mengajukan pertanyaan itu di suatu sore kepada Pierre Haren. Peraih gelar Ph.D. dari Massachusetts Institute of Technology dan anggota ternama Numerati ini merupakan pendiri serta CEO ILOG. Ini adalah per­usahaan asal Perancis yang menggunakan riset operasi untuk me­nyesuaikan sistem industri dengan menciptakan bagan, misalnya, mengenai jalan pengiriman paling efisien bagi bir Coors. ILOG mempertimbangkan segala jenis hambatan. Contohnya, beberapa tahun lalu, pemerintah Singapura ingin menghindari ketegangan diplomatik di bandara barunya. Maka, para pejabat pemerintah Negeri Singa meminta ILOG menyelaraskan arus penumpang dengan memastikan bahwa penumpang dari China Daratan tidak akan berpapasan dengan para pelancong dari Taiwan. Haren ber­bicara dengan aksen Perancis yang kental. Kami berbincang di lobi sebuah hotel di tengah kota di New York. Dalam pembicaraan itu, ia terpaksa berteriak-teriak agar suaranya terdengar di sela-sela air mancur yang bising.

BUDAK DATA?

Haren mengatakan upaya yang tengah berlangsung di tempat seperti IBM tidak hanya akan memecah tiap-tiap pekerja men­jadi rangkaian kemahiran dan pengetahuan. Sistem ini juga akan membagi hari-hari dan pekan-pekan mereka menjadi periode­-periode waktu yang lebih kecil – jam, setengah jam, bahkan pada akhirnya menit. Pada saat bersamaan, pekerjaan yang harus di­lakukan, entah itu membangun suatu program peranti lunak atau mendesain pesawat terbang, juga akan dipecah menjadi tahapan-­tahapan kecil.

Dalam hal ini, Haren mungkin sebenarnya juga menjelaskan teknik rancang bangun industri yang mengarah ke lini perakitan pada satu abad silam. Pekerjaan-pekerjaan besar dipecah men­jadi ribuan pekerjaan dan dibagi di antara banyak pekerja. Namun pekerjaan yang sedang didiskusikan Haren tidak dilaku­kan dengan memakai tangan, mesin hi­draulis, atau bahkan robot. Pekerjaan ini mengalir dari otak. Tugas ini ditentukan oleh pengetahuan dan ide. Dalam pan­dangannya, keahlian itu akan direkam menit demi menit di seluruh dunia. Pembagian kerja ini sudah mulai terjadi, saat perusahaan-perusahaan memecah proyek dan memindahkan sebagian dari pecahan itu ke luar negeri. Namun be­gitu, para pekerja yang direpresentasi­kan sebagai model matematika akan jauh lebih mudah memecah hari-hari mereka menjadi menit-menit dan mengirimkan kepandaian mereka untuk memenuhi pe­kerjaan di seluruh dunia.

Mari kita tengok lagi konsultan mega­bintang IBM. la bangkit dari bangku cadangan, entah ketika ia tengah di se­buah lift ski di St. Moritz atau sedang berbicara di sebuah seminar di Armonk (New York). Ia merogoh sakunya dan me­lihat sebuah pesan yang meminta 10 menit dari waktunya yang berharga. Ia mungkin mengetahui algoritma yang benar atau mungkin seorang kontak atau pelanggan. Bisa jadi, ia membalas dengan mengabari bahwa dirinya sedang sibuk. (Bukankah ia seorang bintang?) Namun jika ambil ba­gian, ia mendapatkan kembali posisinya dalam apa yang disebut Haren sebagai lini perakitan virtual. “Ini sama dengan revo­lusi industri versi pekerja kerah putih,” ujar Haren.

Hari mulai malam di kantor Takriti. Saya bisa melihat bahwa ia mulai khawatir de­ngan deretan pertanyaan saya. Lini perakit­an virtual ini terdengar mengerikan. Pengawasan ini bagaikan pengawasan melekat. Bagi mereka yang bukan konsul­tan berbiaya $1.000 per jam, kehidupan yang dikaitkan dengan model matematika terdengar bagaikan kehidupan sebagai budak data.

Berikut ini argumentasi pembantah dari Takriti. Saat perangkat yang ia bangun membuat para pekerja lebih produktif, pasar akan memberi imbalan. Kita su­dah menggunakan program matema­tika untuk merencanakan perjalanan dan mencari teman kencan. Mengapa kita tak menggunakannya untuk memetakan karir dan menegosiasikan upah yang lebih baik? (Beberapa bulan kemudian, ternyata Takriti menguasai dinamika pasar ini. Ia dapat menerapkan Numerati ke beberapa perusahaan internet dan bank. Akhirnya, ia meninggalkan IBM pada akhir 2007 untuk menduduki sebuah jabatan sebagai pakar matematika papan atas di Goldman Sachs. Menurut pihak IBM, proyek pem­buatan model matematika mereka masih berlanjut.)

Semua pekerja akan dapat menghitung nilai mereka sendiri dengan ketepatan yang lebih akurat. Contohnya, perangkat anali­sis mengatakan bahwa nilai seorang kon­sultan bagi perusahaan mencapai $2 juta per tahun. Haruskah ia memiliki akses ke angka tersebut dan bebas menggunakan­nya sebagai sebuah perangkat negosiasi? Di sebuah tempat kerja yang didefinisikan berdasarkan ukuran metrik, mereka yang mengira tidak dapat dihitung dengan ukur­an tersebut akan menghadapi tekanan yang semakin besar untuk menggunakan angka­-angka guna menjual diri. (BW)

Sumber :

NUKILAN BUKU

Oleh Stephen Baker, BusinessWeek

17 SEPTEMBER 2008 I BUSINESSWEEK

Hal.32 s.d 38

Catt : Discan, edit dan diupload oleh Leonard T. Panjaitan

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: